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品牌定位—一小时读懂《聚焦》

作者:杭州品牌策划公司  来源:www.haofengbrand.com 发表时间:2018-04-05  


一小时读懂《聚焦》
 
 
这本书提纲挈领地概括了我们所有营销理念。
在我们(主要服务于《财富》500强企业)的咨询业务中,《聚焦》也是最有用的一本书。
——艾.里斯
 
为什么任天堂收入仅为索尼收入1/13,但它在过去10年却比索尼更赚钱?
 
为什么当当长期在亏损,而一周只卖一本书的森冈书店却盈利颇丰?
 
为什么之前的王老吉长期只做凉茶一个品类,并只有一款产品,营收就可以破百亿,而很多饮料企业推出种类繁多、口味丰富的产品线,营收却只有王老吉的一个零头?
 
这就是“聚焦”的力量!
 
 
一、太阳VS激光
是太阳的能量大,还是激光的能量大?
当然是太阳的能量大
可为什么激光可以给钻石钻孔,而太阳却不能?
 
太阳的能量很强大,它没日没夜地将亿万千瓦的能量撒向地球。但只要戴上帽子并涂上防晒霜,你就可以享受几个小时的日光浴,没有任何不良后果。
 
激光的能量很微弱,它是将几瓦能量集中起来的相干光束。但激光却可以在钻石上钻孔。
 
如果让公司聚焦,也会产生同样效果。你会创造出一种像激光那样强大的、主导市场的能力。这就是聚焦的意义。
 
如果公司失去聚焦,就会变成在过多产品和市场上浪费能量的太阳。
 
 
二、专业化公司VS通才型企业
真正强大的是像激光一样的专业化公司,而不是像太阳一样的通才型企业。
 
有个比喻可以对此作出最好的解释。假设你生活在一个只有50人的村庄上,你能找到什么样的零售商店?
 
没错。一个什么都卖的“百货”商店:食品、衣服、汽油等。
 
如果到了拥有800万人口的大城市。你能找到什的零售商店?
 
没错。很多高度专业化的零售店。比方说,有男鞋店、女鞋店、童鞋店和运动鞋店,而不是普通的鞋店。
 
市场越大,专业化企业就越多。市场越小,专业化企业就越少,公司经营的项目就越多。随着世界进入全球经经济时代,同一个市场将会有来自世界各地的同行的竞争,公司将不得不变得越来越专业化。
 
 
三、聚焦,让企业具备预见未来的能力。
好的战略具有预见性。好的企业有这个战略能力,有预见未来的能力。它们通常通过预见未来,而安排现在。
 
比如:阿里巴巴就具备很强的战略能力,它做的很多事情都是在为未来5-10年,甚至更久的以后进行布局。蚂蚁金服、芝麻信用、菜鸟物流、阿里云……等业务都是预见未来趋势,提前布局的结果。再比如谷歌、亚马逊对于大数据及人工智能的布局。
 
而聚焦就是一种好的战略,它能使中小企业也具备预见性,看得见未来。这就是本书的副标题为“决定你企业的未来”的深层意思。
 
聚焦一书要研究的是营销工作的真正目的,就是不但要销售产品或服务,还要发现未来。
 
企业管理的首要任务是发现未来,这不是一般意义上的未来,而是企业所关心的未来的趋势。聚焦指明未来的方向并加以实现,从这个意义上说,聚焦就是营销的目的。
 
 
 
四、分化的概念
就像在培养皿里不断分裂的变形虫一样,商品种类也在不断分化。
 
一个品类刚出现的时候只有单一品种,通常由一家公司主导。例如,IBM公司曾以大型计算机主导电脑品类。
 
但随着时间推移,这个品类会进一步分化为两个或或更多品类:大型计算机、小型计算机、超级计算机、容错计算机、个人电脑、工作站、膝上型电脑、笔记本电脑、掌上电脑和文件服务器,今后还会出现更多电脑品类。
 
每一个细分品类都是一个单独品种,都有其存在的理由。每一个细分品类都有一个主导品牌,但往往不是原来品类的领先者。
 
 
五、认知焦点不等于运营焦点
说什么与做什么有关系,未必要完全一致,着力点不一样,说什么决定的是认知效率,从顾客接受什么信息以及什么信息能进入他的心智并左右他的行为出发。做什么则要考虑企业及市场的实际。
 
比如方太和老板,两家的产品其实都覆盖了厨房电器,但在对外传播的时候,方太说自己是“高端厨电领导者”,用“厨电”这个概念将所做的产品都包含了进去,但消费者对“厨电”这一概念的认知并不清晰。
 
老板则是聚焦在“大吸力油烟机”一个点上,其他的厨电产品并没有提,结果是老板在油烟机上超越方太,同时连带着消毒柜和燃气灶都变成第一,其他厨电产品销量也得到提升。
 
 
六、好的合并VS坏的合并
好的合并强调市场主导,坏的合并强调市场覆盖率或“配合”。
 
比如,纵向整合就是一种坏的合并
比如沃特·迪士尼公司斥资190亿美元,收购都市通信/美国广播公司。这项交易是内容和渠道的合并。对于美国广播公司来说,电视网应该寻找最好的节目内容,而不应被迫接受迪士尼公司的节目。
 
对于迪士尼公司来说,它应该将节目卖给出价最高的一方,而不应被迫接受美国广播公司的分销协销协议。
 
 
 
七、成为品类杀手的五个步骤
(1)精准聚焦
聚焦到某一品类的某一特性(往往是最重要的特性,比如抽油烟机的吸力。)
 
(2)深度备货
因为聚焦所以可以将更多资源集中在聚焦点,将这个点打深打透。
 
(3)低价采购
因为量大,所以面对供应商有更强的议价能力,可获得更低的采购进价。
 
(4)低价销售
总成本更低,并且有专家形象做背书赢得信任,所以有资格打价格战。
 
(5)品类主导
获得最大的市场占有率,成为该品类的主导者。
 
 
八、品类名属于领先者
品类中销量最大的品牌基本在顾客心智里代表这个品类。在潜在顾客心智里,代表品类的字眼属于品类中销量最大的品牌。
 
行业主导地位的基本优势就是在顾客心智里拥有字眼,这比公司的办公室、工厂、仓储和销售系统更宝贵。生产设施烧毁了,总还可以换成新的,但顾客心智里的字眼却难以替代。
 
 
九、如果品类名已被领先品牌占据,怎么办?
唯一可行的策略就是缩小自己的业务范围,在品类细分市场中占据一席之地。
 
必胜客是比萨饼第一品牌,在顾客心里代表比萨品类。排名第二和第三的比萨连锁店都没有与之“全面”竞争,而是聚焦于一个特性。排名第二的小凯撒比萨聚焦于“外卖”。排名第三的达美乐比萨聚焦于“送餐”。
 
一旦有了聚焦,只要进一步让聚焦在顾客心里变成一个词或一个概念,就可以大幅提高战略的有效性。达美乐在比萨送餐市场的最高份额达45%,靠的就是那句著名承诺:“30分钟保证送达。”
 
 
十、心智重于市场和工厂
成功的秘诀就是“盯着正在做的事情”。只有盯紧一个狭小的细分市场,你才可能在顾客心智里占有一席之地。促进成功的因素不是工厂、设施、产品或人才,而是在潜在顾客心智里占有一席之地。
 
 
十一、战略的精髓是舍弃
别再幻想,准备放弃一部分市场,面对现实。所有行业都有利基。唯一区别是行业领先者的利基比其他企业的利基大一些,但它仍然是一个细分市场。
 
问题是你想拥有什么利基?质量利基、价格利基、安全利基。
 
牺牲是企业战略的精华。没有牺牲就没有战略。没有牺牲,一家企业或机构会变得衰弱。
 
战略的第一步是什么?就是“略”这个字、是舍弃和牺牲。是通过做减法舍弃所有能舍弃的,找到真正重要的核心。将所有注意力和资源集中到这个核心,在它上面持续的做加法,最终将产生聚焦的强大效果。
 
 
十二、精准聚焦的品牌,如何做大规模?
1、精准聚焦,形成专家品牌,能在现有市场抢占更大市场份额。
2、扩大市场范围,全区域走向全国,从全国走向全球。
 
 
十三、多梯级聚焦
任何战略的威力都在于它能否精确瞄准单一市场。多梯级聚焦可以让你覆盖整个市场,并从每个细分市场都有所收获。
案例1:通用汽车
当阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)在1921年接管通用汽车时,公司情况很糟糕。产品线杂乱无章。
雪佛兰:795~2075
奥克兰(Oakland):1395~2065美元。
奥兹莫比:1445~3300美元。
斯克利普斯(Scripps-Booth):1545~2295美元。
谢里顿(Sheridan):1685美元。
别克:1795~3295美元。
凯迪拉克:3790~5690美元。
 
当时,福特靠一个品牌占据美国汽车市场半壁江山,而通用汽车七个品牌却只有12%的市场份额。斯隆应该怎么办?
 
他开发了一种多梯级单一聚焦战略。以下就是他在1921年所做的总体规划。
雪佛兰:4450~600美元。
庞蒂亚克:600~900美元。
奥兹莫比:900~1200美元。
别克:1200~1700美元。
凯迪拉克:1700~2500美元。
 
斯隆的设计不存在价格重叠。不同品牌之间没有直接竞争,而只会成为客户在产品梯级上的更高一级选择,直到顶级的凯迪拉克。通用汽车有一句名言:“老百姓开雪佛兰,人穷志不穷的人开庞蒂亚克,节俭的小康之家开奥兹莫莫比,努力向上爬的人开别克,阔佬开凯迪拉克。”
 
 
案例2:美国箭牌糖果有限公司
100多年以来,箭牌一直聚焦于口香糖。
 
在公司历史上,大部分时间只卖三个品牌的口香糖:黄箭(Juicy Fruit)、Fruit)、白箭(Spearmint)和绿箭(Doublemint)。在市场出现变化的时候,这家口香糖巨头增加了顺应肉桂时尚的红箭(BigRed)品牌、顺应无糖时尚的益达(Extra)品牌和顺应“不“不粘”时尚的益齿(Freedent)品牌。最新品牌是清新口气的蓝箭(Winterfresh)。
 
 
箭牌不断降低生产成本,使它能够保持低价并将竞争对手拒之门外(贴牌生产口香糖几乎没有利润空间)。低廉的生产成本让箭牌可以承担巨额广告预算。箭牌每年的广告费占收入的7%,也就是每年1.2亿美元,却不会对公司利润造成影响。
 
将来,像箭牌这样精准聚焦的公司会使用“高/低”战略来主导市场。销量高、广告费用高,生产成本低、售价低。
 
 
十四、发展多梯级聚焦六原则
建立多梯级聚焦的时候,需注意以下六项原则。
 
1. 聚焦于普通产品领域。
乘用车、电脑、口香糖,在这些领域都可以建立多梯级聚焦。包括许多产品的一堆品牌不是多梯级聚焦。
 
2. 聚焦于单一的市场属性。
价格最常用,其他属性包括销售、尺寸、年龄、卡路里和性别。基于单一属性进行市场分割,避免了品牌之间可能出现的混淆。
 
3. 在品牌之间严格区分。
价格当然是最容易分割的特征,因为你可以给每个品牌分配明确的数字。严格区分是必要的,因为你要为每个品牌建立不同的特征。
 
4. 品牌名称既不相同,也不相似。
公司常常喜欢设计一组相似的名称。这是重大失误,因为它会破坏你打算建立的严格区分。
 
5. 只有当可以创建一个新的品类时,才推出新品牌。
不要只是为了在品牌上“填补空缺”就推出新品牌。
 
6.对最高端的品牌保持控制。否则,你会发现精心组织的多梯级聚焦会渐渐瓦解。
 
 
十五、聚焦可以通过占据“特性”来建立
聚焦不一定要针对某种产品。有些公司针对不同产品所共有的某种属性也成功建立了多梯级聚焦。
 
以奢侈品为例。范登奢侈品集团(Vendome Luxury Group)专门培养和收购满足其定义的奢侈品牌:“质量、特色、真材实料。”
 
该公司下属品牌包括卡地亚珠宝(Cartier)、登喜路男性产品(Alfred Dunhill)、万宝龙笔、伯爵表(Piaget)和名士表(Baume&Mercier)、Mercier)、苏尔卡领带(Sulka)和卡尔·拉格斐设计品牌(Karl Lagerfeld),等等。这是一系列声誉卓著的品牌。
 
 
十六、如何快速找到聚焦?
找到聚焦最快的办法就是找到对手。商业就是竞争。当你认清了对手,你也就看清了自己的问题。而准确定义问题是解决问题的一半。
 
 
十七、跨越产品代沟
跨越代沟需要新品牌
 
跨越产品代沟无疑需要第二个名称或品牌,但是很多公司顽固地抵制这一点。
 
万宝路凭借牛仔和展现“男性气质”的办法成为全世界销量最大的香烟。但很多战略专家非常高兴地指出,万宝路曾经是一种女士香烟。结论:不难从一种产品变成另一种产品,不难跨越产品代沟。
 
好吧,万宝路做起来很容易的易的事情其实很难。它的确曾经是一种女士香烟,不过几乎没有人知道。它有不为人知的优势,因此它可以轻易地变成男性气质的香烟并占领市场。
 
为了跨越产品代沟,你必须做好四项基础工作:
(1)尽早行动;
(2)开发全新的产品;
(3)新产品要有新品牌;
(4)果断行动。
 
 
十八、长期聚焦十五要素
1. 聚焦要简单
由于聚焦必须在顾客心里发挥作用,它就应该简单、低调、朴实、明智并浅显易懂。它必须是一个简单的想法,能够用简单的语言表达,让顾客、员工和媒体都能够一目了然。
 
多数公司根本不缺想法,缺的是判断力。好主意到处都有,正确的判断就少多了。
 
好的聚焦很简单,但要识别好的聚焦很不简单。它需要判断力,当今世界最缺这个。
 
2.聚焦要难忘
既然聚焦必须在顾客心里起作用,它就必须难忘。如果你的顾客不记得你的主张,你的立场还有什么意义?
 
什么难忘?什么不难忘?难忘的想法有一个最重要的元素,就是当你宣布这个想法时,它是独一无二的。你对自己的说法必须与众不同。
 
如果斯巴鲁说“廉价汽车”,潜在顾客可能会忽略这个信息。而说“廉价汽车的制造目的就是保持廉价”,就引起了他们的注意。
 
3.聚焦要有影响力,影响力来之重复。
一个词或一个概念被重复得越多,它就会变得越有影响力。企业通过建立聚焦,就创造了一种让聚焦得以一再重复的环境。
 
在第一次听说斯奈普饮料由“纯天然原料”制成时,顾客肯定会打呵欠。在重复“天然”咒语23年以后,斯奈普被誉为当今年轻一代的专属饮品。
 
公司的影响力来自其业务聚焦程度和市场份额。仅在有助于增加市场份额时,规模才有意义。
 
影响力使得公司能够“控制”一个行业,并使得行业的发展有利于加强公司的影响力和主导地位。
 
聚焦的影响力还在于它能够吸引有助于增强公司实力的员工。而失去聚焦的公司则恰恰相反。
 
一流的人才希望在最好的公司与其他一流人才共事。微软一直设法吸引行业中最好的和最聪明的软件专家。
 
聚焦的影响力更在于它让员工信仰公司的核心业务和价值观。
 
当公司里每个人都重复同一个聚焦,就可以集中并加强所有人的表现以便实现同一个目标。
 
4.聚焦要有革命性变化
在聚焦公司业务时,首先要做减法。再把减法所节省下来的资源,做加法到所聚焦的点上。
 
经营就像数学。更高明的经营就像更高级的数学。在你学习高等数学时,你处理的不是细节,而是概念。(例如,微分学基本没有数字。)
 
经营也一样。更高明的或策略层面的经营是概念之争,而不是细节之争。你必须看到整个森林,而不要过多关注树木有多少。
 
5.聚焦要有竞争对手
商业就是竞争。你的公司卖出一件产品或一项服务,就有其他公司少卖一件产品或一项服务。保持盈利是不够的。你要实现真正的成功,就必须打败其他公司。
 
提供多种产品和服务的多元化发展的公司很快就会失去对手。实际上是它的对手太多,不可能盯住任何一个,因此多元化发展的公司总是不断遭到对手暗中发动的突然袭击。
 
另外,一家聚焦的公司永远知道对手是谁,对手在做什么。它可以开发针对性的计划应对竞争。必要的话,它可以迅速发起反攻。(如果竞争对手是一家失去聚焦的多元化发展的企业,那就更好了。)
 
可口可乐的对手是百事可乐。但谁是通用电气的对手?综合企业没有对手,也没有外部聚焦,结果它把大量时间花在理顺各分部和各部门之间的关系方面。
 
6.聚焦要着眼于未来
应该重申,企业领导的主要职责不是管理企业而是寻找未来。聚焦预测将来的发展,并采取措施使其变成现实。从这个意义上说,聚焦就是未来。
 
CEO要做的是在今天的行动中去寻找未来。你认为哪一种产品、服务或观点将来最有希望?然后把它变成你的聚焦。就是这么简单,也就是这么难。
 
对多数公司而言,找到有前途的产品、服务或观点并不难,难的是选择一种聚焦概念。多数公司不愿放弃,它们宁愿用一群马去参加将来的比赛。听起来不错,不过没用。
 
7.聚焦要内外兼顾
虽然本书主要讨论如何开发外部聚焦策略,但这一策略也需要回到内部执行。当你有了聚焦,你就知道需要招聘什么员工、作什么研究和推出什么产品。
 
8.国家也需要聚焦
当国家有了聚焦,它就会在全世界的顾客心里留下深刻的印象。人们喜欢美国的飞机,日本的汽车,德国的工程产品,法国红酒,瑞士手表,意大利的设计和俄罗斯的伏特加。瑞士生产的手表真的更好吗?这很重要吗?真正有影响力的是印在顾客心智里的聚焦。
 
聚焦会自我强化。人才和服务往往会被吸引到拥有聚焦的地方。
 
9.聚焦不是一种产品
 
10.聚焦不是一把伞
有些人相信,通过赋予一种能够覆盖公司所有产品和服务的宏大概念,能够为公司找到一种聚焦或愿景。为了找到覆盖一切的“伟大创意”,公司管理层经常耽于幻想。比如像“信息管理”这样的概念,的确覆盖了一切,但它没有任何意义。
 
在本质上,有影响力的聚焦什么都不覆盖。聚焦只是一个包含公司很小一部分产品或服务的攻击点,它只应覆盖在你的业务中代表将来的那一部分。
 
在任何时候,一家公司都可能有三种类型的产品:(1)昨天的、准备淘汰的产品;(2)今天的、为公司创造大部分利润的产品;(3)明天的、代表公司未来的产品。聚焦就是连接公司今今天和明天的桥梁。
 
聚焦的目标应该是为公司指明发展方向。这种指引不是来自领导者的人格魅力,而是来自思想。
 
11.聚焦不用吸引所有的人
如何处理对增加收入的需求?除了争取更大的市场,公司如何实现增长?
 
国际化是一个办法。在美国畅销的产品或服务,在海外市场也会有销路。国际化精准聚焦比在国内市场分散经营要好得多。
 
12.聚焦不难找到
聚焦不难找到,但它一定会迷失在人群中。
找到的聚焦都很简单。你不可能通过复杂的程序去寻找简单的想法。
 
要形成有效的聚焦战略,一个好办法是让两个人在房间里回答问题。两个人正好:一人思考,另一人评估。
 
13.聚焦不会马到成功
短期而言,聚焦有成本。购买你的产品或服务的人会减少,或者你会因为削减产品或服务而减少收入。有影响力的聚焦都不会在短期内生效。
 
福特汽车公司用了一年时间尝试一种安全生产方法,然后就放弃了安全的概念。“安全带不来销量”变成底特律的标语。另外,沃尔沃采取与福特完全一样的聚焦。不同之处在于,沃尔沃没有在一年后放弃安全概念,它连续30年坚持了这一概念。
 
你必须有耐心。大船掉头很慢。
 
14聚焦不是传统意义的战略
聚焦的含义是为了在一个细分市场成为领先者而收缩经营。如果你能拥有一个市场,你就会有影响力。如果你只是跑龙套,你就没有影响力。
 
15聚焦并非一成不变
即使最有影响力的聚焦迟早也会过时,这时公司就应该重新聚焦。
另外,聚焦也不是时尚,不需要经常变。聚焦变化的周期以十年而不是一年为单位。

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